●张锦华（中国建设报社政策研究中心“建设智库”专家、精益建造“才良模式”研发团队核心成员）

科学决策引领行业发展，行业实践激发“政”能量。2019年9月15日，国务院办公厅转发了住房和城乡建设部《关于完善质量保障体系提升建筑工程品质指导意见》（以下简称《指导意见》）。11月7日，住房和城乡建设部召开建筑工程品质提升推进会暨推行工程质量安全手册观摩会，强调《指导意见》是当前和今后一个时期指导建筑工程质量管理工作的纲领性文件。要以贯彻《指导意见》为主线，坚持问题导向、坚持改革创新、坚持协同推进，持续推进工程质量保障体系改革和完善。这对促进我国建筑业的转型升级和健康发展而言，既是基层创新实践的“定心丸”，又是行业转型升级的“加速剂”。同日，《中国建设报》发表独家报道《融合国际先进标准，过程体系精益求精——精益建造“才良模式”与建筑工程品质保障的21条精准对标》，业界对精益建造“才良模式”（以下简称才良模式）同《指导意见》5个方面21条精准对标的具体内容产生了浓厚的兴趣。为此，今特撰此文予以详解，以资业界专家及同仁参考借鉴。

2019年5月18日，由中国建设报社政策研究中心组织的精益建造“才良模式”“2.0”版本应用推广研讨会在江苏省常州市召开。来自国务院发展研究中心、清华大学、北京建筑大学、东南大学、南京工业大学、中国建筑科学研究院、中国建筑标准设计研究院、中国建筑业协会、中国建筑学会、天津泰达投资控股有限公司、天津生态城泰达海洋技术开发有限公司、常州才良建筑科技有限公司等单位的领导、权威专家及业界代表数十人出席了当天的研讨活动。

●一、才良模式的形成与《指导意见》出台背景一致

《指导意见》原文：建筑工程质量事关人民群众生命财产安全，事关城市未来和传承，事关新型城镇化发展水平。

党中央、国务院高度重视建筑工程质量。2019年新年前夕，习近平总书记在新年贺词中指出，中国制造、中国创造、中国建造共同发力，继续改变着中国的面貌。但是，我们也应该清醒地认识到，我国工程质量发展不平衡不充分的矛盾依然存在，渗漏、裂缝等住宅质量问题仍较普遍，建筑工程品质整体不高，现有的质量保障体系还存在一些亟待完善的地方，制约着建筑业的高质量发展。这不仅危及人民群众的生命财产安全，还严重影响人民群众的获得感、幸福感、安全感。

精益建造是目前国际上公认的最先进科学的建造方式，才良模式是“中国好人”黄才良在住宅领域从业48年以来的经验技艺的总结提炼，是针对住宅领域的变革与创新，“才良文化”的精神内核就是“为老百姓建‘良心房’、‘放心房’”，交付“零投诉”高品质的住宅产品，为项目干系人创造价值。才良模式通过设计新的生产系统以及工作包、中间可交付成果中“八大模块”（生产、技术、安全、质量、成本、材料、设备、资料）管理，有效解决住宅工程质量问题，大幅提升住宅品质。才良模式坚持改革创新，设计运用新的生产与管理体系，提升老百姓的住房品质，努力走出一条中国式的精益建造之路，与《指导意见》的出台背景高度一致。

●二、才良模式推广与《指导意见》影响一致

《指导意见》原文：坚持以人民为中心，牢固树立新发展理念，以供给侧结构性改革为主线，以建筑工程质量问题为切入点，着力破除体制机制障碍，逐步完善质量保障体系，不断提高工程质量抽查符合率和群众满意度，进一步提升建筑工程品质总体水平。

才良模式对标：

第1条：实施质量、效率与动力变革，促进建筑业向质量效益型转型升级，向高质量发展。

才良模式通过精益WBS，明确项目最小管理单元，在项目的最底层次配置资源，实现以操作为核心的拉动式质量管理，是质量上的变革；通过工作包分解，在价值分析的基础上明确计划活动，形成持续、稳定、可靠的工作流，采用拉式管理随时随地在现场解决问题，是效率上的变革；通过精益WBS与末位计划系统（LPS）相结合，实施班组长以及操作人主动参与的全员质量管理，是动力上的变革。

才良模式通过质量、效率、动力变革，使所有的项目利益相关方在末位计划者系统中运行，通过持续、稳定、可靠的工作流，减少施工过程的浪费，交付“零投诉”、高品质、低成本的住宅产品，实现各方价值最大化，有利于企业向质量效益型转型升级。

第2条：实施绿色建造，助推绿色发展。

才良模式的应用路径，首先从了解浪费、苏醒精益意识开始，在以“8S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习）创建施工现场硬环境、以学习中的组织营造施工现场软环境的基础上，通过WBS以及“WBS+”、准时制、拉式管理等技术，建立持续、稳定、可靠的工作流，组建施工现场流水线，完成工作包乃至WBS内容的交付。它通过对生产系统的重新设计与组织生产，充分利用了时间与空间；通过准时制拉动式管理、“适时、适地、适量、适价、适质”的采购和现场配送，节约了流动资金、材料与设备；通过施工准备的标准化、现场库存最小化且作业面的“零现场堆放”，节约了场地使用与作业空间；通过WBS及“WBS+”确定项目中间可交付成果/工作包，明确计划活动，以WBS词典中操作标准与管理标准，实现精准预留预埋以及装配式构件与现场工序操作的无缝对接，节约了人力、物力、材力、财力。

才良模式通过施工环境安全化、施工组织学习化、施工标准模块化、模块标准工作化、工作标准任务化、任务管理流程化，实现施工现场流水化、工厂化，使浪费最小化而价值最大化，是精益建造，更是绿色建造。

第3条：以劳动生产率、安全、及时性、质量与满意度测量绩效，交付“零投诉”高品质的住宅产品，能够满足购房人在质量上的需求。

黄才良自2009年开始，倡导并交付“零投诉”产品，才良模式基于这些经验，形成“零投诉”管理标准，在操作与管理过程中消除渗漏、空鼓、开裂、结构与建筑尺寸偏差等现象，满足甚至超出业主期望。对于购房人而言，黄才良造的房子就是“放心房”，这在常州本地、南京乃至上海等地已形成口碑。

●三、才良模式探索路径与《指导意见》主要举措一致

《指导意见》从4个方面明确了完善质量保障体系提升建筑工程品质的主要举措：一是强化各方责任。二是完善管理体制。三是健全支撑体系。四是加强监督管理。

才良模式对标：

第4条：保障了五方主体项目负责人监管下的高质量。

才良模式通过WBS确定了项目中间可交付成果、工作包，将OBS与WBS层级对应，建立愿景一致的项目协同与执行组织，明确了每一个工作包的责任人、配合管理人与操作人，编制了操作与管理标准，这些标准既包括深化设计的标准与成果，也包括过程质量安全控制的具体标准，还包括通病防治、提升满意度的要求以及资料文件集成后与监管一致的表单与文件。通过实施中间可交付成果/工作包的发包、监管、绩效评价与交付，操作人与基层管理人员积极主动地参与质量安全的管理，做到真正意义上的全员参与并与监管人愿景一致，使工程质量在五方主体项目负责人的监管下得以保障。

第5条：促进管理体制的完善。

才良模式倡导项目精益交付，也就是在精益WBS的基础上重新定义项目与工作，设计价值最大化、浪费最小化的生产系统，交付“零投诉”、高品质、高质量的产品。这样的项目管理，不是局限于施工总承包，而是贯穿项目定义、精益设计、精益供应到精益组装、使用的全过程。对于项目全过程的各个阶段，工作结构化与生产控制即WBS+OBS、LWS+LPS都是它们的基础，也是它们的核心。才良模式在以WBS确定项目范围、明确工作包、中间可交付成果、实施工作包分解、确定计划活动的基础上，建立并运行末位计划者系统（LPS），是各个阶段、各种管理模式的基础与核心内容，也是各种承包、咨询、管理机制的基础与核心。

第6条：以模块化、标准化、流程化推动信息化、智能化与智慧管理，建立健全了行业技术支撑体系。

才良模式以WBS及“WBS+”为基础，编制了深化设计标准、通病防治图集、施工准备标准、末位者计划编制标准、工序操作标准、工作包检查标准、工作包验收标准，倡导以工作包为基础的“八大模块”管理，编制并在生产过程中实施这些管理标准。比如：在施工准备标准中，对人、机、料、法、环、测都有具体明确的要求；在施工过程中对具体操作、交接、检查与验收频率也有具体要求，将“计划、执行、检查、处理”（PDCA）在作业面循环，随时随地解决质量安全等问题；通过资料文件、互联网、物联网建立质量安全追溯机制等。这些标准包括按照标准作业产生的业务数据，体现的是生产的规则、管理的规则，也是数字化的规则。才良模式以“WBS+LPS”的集成，输入企业历史数据，在过程中以工作包为单元采集、整理、分析过程数据，调整并输入新的数据进行工作定义与计划调整，输出全新的数据，是从施工准备到竣工移交全过程数据的采集与应用，体现了BIM与信息化、智能化乃至智慧管理的本质，为信息化技术的发展提供了强有力的支撑。此外，由于将操作人的利益与中间可交付成果/工作包的绩效联系在一起，才良模式提升了操作人的素质，保证了操作人的利益，从而促使作业人员积极主动地学习、参与及配合管理，促进了技术到生产力的转化，为技术支撑体系注入积极因子。

第7条：从根本上健全了工程质量安全监督检查机制。

才良模式注重全员参与的过程管理，通过操作人与基层管理岗位主动地参与管理，促进员工进行角色互换，从模糊人、被动人、消极人、封闭人、社会人转变为清醒人、主动人、积极人、开放人、企业人，使质量安全在操作过程中得以控制，弱化了第三方的职能，从根本上健全了工程质量安全监督检查机制。

●四、才良模式创新亮点与《指导意见》改革要求一致

《指导意见》进一步细化了建设单位质量责任要求，提出建设单位应加强对工程建设全过程的质量管理，严格履行法定程序和落实项目法人责任制，保证合理工期和造价，不得违法违规发包工程；推行工程担保与保险，完善建筑市场机制；严格监管执法，完善质量监管制度；发挥标准引领作用，完善工程建设标准体系；推行绿色建造方式，强化工程建设组织实施；加强社会监督，完善社会治理能力。

才良模式对标：

第8条：由业主、业主代表、建筑师、项目经理等各方共担质量责任。

才良模式虽然解决的是施工总承包企业项目与企业管理问题，但是倡导的是项目精益交付组织，要求业主、设计方、施工方建立愿景一致、合作共赢的共同体，运用精益建造技术形成项目建设统一的流程，实现建设项目共同的目标。项目的核心组织是业主、业主代表、建筑师、项目经理等，由他们共同承担包括质量责任在内的各方面责任。

第9条：活性系统理论的应用，能够适应现代项目的复杂性与动态性，有助于完善市场机制与监管制度。

才良模式在传统管理的基础上，以复杂系统理论为基础，从整体上研究建设项目的基本结构、建设过程发展规律，提高对建设过程中生产过程及其关系的复杂性、动态性的认识，并建立了“才良项目管理活性系统模型”、“才良LPS活性系统模型”，将能够按照层级分解、显示实际工作的项目组成单元看作一个操作系统，将围绕操作单元的协调与控制看作单独的管理系统，主要是为了形成一个协调机制，达到合理的资源分配并监管操作中的具体活动，同时在操作层面落实政策系统中的要求。环境操作系统则是基于目前与未来的环境，制定调整相应的规划、计划，通过协调与控制系统传递至操作系统的同时，也传递至政策系统，保证日常活动不脱离管理活动，管理活动不脱离组织活动，组织活动适应多变的环境，解决了管理中“竖向不到底、横向不到边”的问题，对完善各种监管制度与市场机制进行了有益的探索。

第10条：拓展标准化内涵，完善标准化体系，促进标准化功能实现。

才良模式在流程标准化与产品标准化的基础上，拓展了准备标准化与验收标准化，并对准备标准化、流程标准化、产品标准化、验收标准化的内涵以操作、流程、价值为核心进行重新定义，组成较为完整的标准化体系，为施工过程服务。具体如下：准备标准化，对施工人员、机械设备、工程材料、环境条件、测量绩效、安全文明等进行标准定义；流程标准化，对任务分配、网络计划、流水组织、工序交接、质量管理、安全管理等进行标准定义；产品标准化，对作业消耗、产品质量、产品交付等进行标准定义；验收标准化，对验收时间、验收过程、验收内容、验收方法、验收责任、验收资料等以新的生产方式进行详细定义。将准备标准化纳入标准化体系，同前瞻性计划承接与呼应，促进准时化管理与拉式管理功能的实现；将验收标准化纳入标准化体系，支持即时结算，促进进度-质量-成本的协同控制；流程与产品标准化，实现了技术与行为的协同，在技术上解决了网络计划、施工工艺、作业消耗、产品质量等的标准化内涵，在行为上解决了作业人员如何工作、如何协作、注意事项等标准化执行问题。

第11条：以中间可交付为导向，接轨国际标准。

（1）30多年前，包括美国在内的国际上先进的项目管理思维基本上都建立在“以任务为导向”的基础之上（参照1987年发布的《PMBOK》），直至20多年前，基于“以中间可交付成果为导向”的WBS定义才出现，1996年发布的《PMBOK指南》，取消了以任务为导向的定义，重新定义了范围、工作、可交付成果，而包括软件研发企业在内的国内绝大多数企业的项目管理思维，到目前为止依然没有重视工作、范围的管理，继续沿用以任务为导向的WBS，在工作、范围、流程、价值管理上形成桎梏，造成管理中的浪费。黄才良通过实践诠释了国际项目管理进化的过程，从2008年至今总结形成新的管理模式与生产方式，目前的管理思维与使用的美国计划专家软件，同2013年版《PMBOK指南》精神完全一致。在纲领性WBS（SWBS）的基础上，将工程项目按照层级进行精益分解，确定施工范围与可交付成果，以工作包为管理单元实施“八大模块”管理，使企业在整体项目上权衡时间-质量-成本的奢望得以实现，突破了国内项目目标管理的障碍，实现了与国际管理标准完全接轨。

（2）才良模式打破以期望与实际对比的、预测型计划控制的、传统的差异驱动方式，通过精益WBS标准，将工作包分解为具体的计划活动，囊括了项目的所有工作内容，实施国际精益建造末位计划者系统，制订承诺型末位者计划，以已经做的与能够做的、应该做的相比较，大幅度提升计划完成率，提升管理效率。

（3）才良模式打破传统的、次优化的关键线路法，不是只关注主要工序与主要任务，而是关注每一道工序，编制每一道工序作业与交接标准，在任务管理的同时，建立施工现场持续、稳定、可靠的工作流，组建施工现场流水线，进行全局优化，实施流程管理，实现过程价值，也就是以国际精益建造TFV理论指导下的具体实践，是与国际接轨的高效、先进的管理。

（4）才良模式打破传统的从上往下“金字塔型”的管控模式，采用以操作为核心的、自下而上的拉式管理，按照精益建造准时制技术，拉动内部管理与决策、外部产业链条，实施流程优化与流程再造，打破管理中的壁垒，使浪费最小、价值最大。

第12条：加强国际交流合作，走向世界。

才良模式管理团队除了邀请国外的精益建造专家、学者以及建筑施工企业到常州进行面对面交流外，还去爱尔兰参加了国际精益建造协会例会，将才良模式的应用案例——常州九州花园58号楼，以题为《精益建造实践：文化、标准化与信息化——一个来自中国的案例》作为中国精益建造的实践案例，向其他37个国家的精益建造倡导与实践者进行了展示，得到精益建造三位创始人的高度评价与参会者的一致赞誉。才良模式管理团队还在英国诺丁汉伦特大学与其精益项目研究中心核心人员进行交流，并确定了合作研究项目，研究课题为：《装配式建筑精益建造协同控制与关键标杆创建》，旨在加强才良模式与国际间的交流合作，对适合中国国情的精益建造标准进行了有益的探索。

第13条：是绿色的建造方式。

精益建造的最终目标是浪费最小化、价值最大化，才良模式以WBS+OBS为基础，建立协同工作组织，运用LPS及其他精益技术，设计新的生产方式，建立新的管理系统，形成持续、稳定、可靠的工作流，组建施工现场流水线，实施精益建造工序作业标准，实现施工现场工厂化，消除施工过程中的各种浪费，是一种绿色建造方式。

第14条：实现全员参与，完善了质量管理体系与绩效评价机制。

才良模式通过WBS确定工作范围，明确工作包/中间可交付成果的负责人、班组长、操作人，编制以工作包为管理单元的质量安全管理标准及对应的绩效评价标准。将工作包分解到计划活动，明确班组长与其他基层管理人员的管理标准，明确操作程序与标准。将班组长纳入管理层级，参与编制末位者计划，计划活动实施的过程就是专业班组兑现承诺的过程，使班组长与作业人积极主动地参与质量安全的管理，完善了质量安全管理体系及绩效评价机制。

第15条：助推小微专业施工公司的诞生。

才良模式倡导以中间可交付成果为导向的项目解决方案，工作包作为最小管理单元可以单独发包、结算与支付，直接与专业施工团队签订合约，推动小微专业施工公司的诞生，瓦解了建筑市场建筑施工转包违反发包行为。

第16条：促进社会诚信体系建设。

才良模式将成本与工作包、中间可交付成果关联，报价清单位于工作包层级，企业定额位于工作包分解的具体工作层级，利用位置管理使得生产过程数据化、项目范围内的所有工作成本透明化，业主能够随时了解投资去向与具体消耗过程，加之承诺型末位者计划的实施，增强了业主与总包方、专业施工方的诚信度，尤其是“零投诉”、高品质、高质量建筑产品的交付，提升了社会诚信度。

第17条：揭示了BIM的本质，客观衡量实际数据应用水平。

才良模式通过WBS、“WBS+”以及LPS形成工程项目的整体价值流图，是一个从施工准备开始到竣工移交全过程企业历史数据的输入，在施工过程中重新收集、整理、分析、调整数据并输出全新数据的过程，体现了BIM的本质，客观衡量实际数据应用水平。

第18条：助推信息化、智能化发展管理，完善监督与治理工具。

才良模式以模块化、标准化、流程化为基础，通过消除浪费，创造过程价值。每一个工作包中的每一项工作的数据通过具体任务的实施被采集、整理、分析、再使用，保证了业务数据的真实性与及时性，是生产规则运行的具体结果。信息化是符合生产规则的标准数据数字化的结果。要保证信息化的适应性与实用性，必须保证数据采集的真实性与及时性，而才良模式完全具备这样的条件，是完善监督与治理工具研发的有效路径的探索。

●五、才良模式应用特点与《指导意见》贯彻要点一致

《指导意见》原文：各地区、各相关部门要高度重视完善质量保障体系、提升建筑工程品质工作，健全工作机制，细化工作措施，突出重点任务，确保各项工作部署落到实处。强化示范引领，鼓励有条件的地区积极开展试点，形成可复制、可推广的经验。加强舆论宣传引导，积极宣传各地的好经验、好做法，营造良好的社会氛围。

才良模式对标：

第19条：易于复制。

才良模式是黄才良从实践中总结提炼出来的管理模式，经历了从实践中来再到实践去反复验证与不断改善的过程，加之非常清晰的技术视图及易懂易学的WBS计划专家工具，与工程项目管理水乳交融，一般建筑管理人能够看得清楚、看得明白、抓得上手、运用得当，易于复制。

第20条：适宜推广。

才良模式目标与精益建造的目标一致，技术、方法、工具与国际接轨，重新设计的生产系统与管理模式能够在浪费最小化、价值最大化的场景中交付“零投诉”、高品质、高质量的建筑产品，是建筑业的标杆。它符合国家质量战略，能够助推企业向质量效益型转型升级并提升个人素质，是社会、行业、企业、个人都易于接受的模式，适宜试点推广。

第21条：保障应用。

才良模式管理团队一直在学习中成长壮大，除了逐步完善标准、升级使用工具外，还加强了服务团队的建设，不管是对意识与方法的培训、现场的具体指导，还是使用产品的升级换代等服务都秉承“才良文化”，以精益求精的态度去对待，保障才良模式应用的适应性、持续性与安全性。